Que tipo de olhar deve ser direcionado ao contencioso de massa num cenário de crise?
17/11/2014
Por Mauro Scheer Luís



Os números da economia brasileira no cenário “pós-eleições” apontam uma perspectiva negativa em quase todos os segmentos econômicos, com destaque para o setor industrial e para alguns setores específicos, como o calçadista, o sucroalcooleiro, o exportador, entre muitos outros. Com o recrudescimento da crise, as empresas com negócios no Brasil - sejam elas nacionais ou transnacionais – passam a reestruturar seus negócios e, para tanto, têm lançado mão da mais usual e conhecida estratégia em momentos de crise: o corte de custos.

Embora sempre tenha feito parte dos cortes, o departamento jurídico vem sendo pressionado de forma mais incisiva, uma vez que o custo com sua manutenção tem crescido exponencialmente nos últimos anos. As razões para esse crescimento, todavia, decorrem da própria atividade da empresa, seja por gerar mais necessidade de consultoria, seja (e em especial) pelo fato das empresas receberem a cada dia mais citações em ações judiciais contra ela promovidas.

O crescimento do número de processos judiciais contra as empresas tem sido observado, sobretudo, nas áreas de direito de defesa do consumidor e de relações de trabalho. Convencionou-se denominar esse grande número de ações de “contencioso de massa” ou “contencioso operacional”, o que por si só já é capaz de indicar que o tratamento que esses processos recebem é, por uma questão de quantidade, “diferenciado”; massificado.

Não temos a intenção, com este artigo, de indicar que esses processos devam receber o mesmo tratamento dos processos considerados estratégicos (assim classificados em função do valor de seu risco ou por outros atributos específicos). Todavia, como diz o antigo ditado popular, “de grão em grão a galinha enche o papo”. O que temos a dizer (primordialmente) é: o fato dos processos “de massa” serem gerenciados com menor dedicação não pode significar que o “conjunto da obra” receba o mesmo tratamento. Explico: o conjunto de todos os processos “de massa” (carteira de processos) deve ser analisado de forma estratégica, pois apesar de individualmente não serem representativos, em conjunto essa massa de processos pode acabar representando a fuga de lucros da empresa e, em casos extremos, a sua inviabilização.

O departamento jurídico, por sua vez, é cada vez mais pressionado por redução de custos, o que o leva, no mais das vezes, a remunerar de forma inadequada seus parceiros e fornecedores, além de operar com baixo contingente interno, gerando, além da sobrecarga dos seus profissionais, um problema ainda mais grave: a indisponibilidade de seus profissionais para um olhar mais atento e estratégico ao seu próprio trabalho. A empresa que age dessa forma enxerga o departamento jurídico como custo, e não como investimento.

Em catorze anos de experiência prática no assessoramento estratégico de departamentos jurídicos, os números mostram-nos claramente que estrangular o budget do departamento jurídico a ponto de inviabilizar a condução mais estratégica dos negócios leva a uma economia de curto prazo que impede uma economia significantemente maior no médio e longo prazos.

Nesse sentido, são várias as soluções possíveis para diminuição da carteira contenciosa, otimização da remuneração dos escritórios que fornecem serviços advocatícios terceirizados (focando numa remuneração cada vez mais baseada no atingimento de resultados esperados e, portanto, variáveis), aprimoramento do departamento jurídico interno, seja no aspecto consultivo, seja na vertente contenciosa, por meio da criação e manutenção do planejamento estratégico departamental, etc.

Concluindo, podemos afirmar que a redução de custos do departamento jurídico deve levar em conta um pensamento mais crítico e estratégico, e que esteja alinhado a uma economia real no médio e longo prazos, o que trará, sem sombra de dúvidas, melhores resultados.

Sobre o autor:
Mauro Scheer Luís é bacharel em direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com formação em PNL – Programação Neurolinguística – pela Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística (SBPNL), tendo participado de cursos e treinamentos de formação executiva na Alemanha e na Inglaterra. Cursou módulos de especialização em: direito tributário no IBET – Instituto Brasileiro de Estudos Tributários, instituto complementar à USP; de direito societário na Fundação Getúlio Vargas/SP e de excelência gerencial pela FAAP. Cursando MBA em empreendedorismo e inovação pela B.I. International. Participou de cursos em Berkeley University of California (Estados Unidos), Babson Executive Education (Estados Unidos), Johns Hopkins University (Estados Unidos) e Shanghai Jiao Tong University (China). Membro da Ordem dos Advogados do Brasil (Secção São Paulo), da AASP – Associação dos Advogados de São Paulo e da APET – Associação Paulista de Estudos Tributários; autor de diversos artigos. Foi membro da comissão de cooperativismo da OAB-SP, é membro do comitê de planos de saúde da OAB/SP e é presidente da Comissão de Sociedades de Advogados da OAB de Santo André/SP. Participa de reuniões de comitês técnicos na Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) e da Câmara Brasil-Alemanha (AHK). É advogado sócio-fundador de sociedade de advogados, coordenador acadêmico de instituição de ensino executivo e presidente de grupo empresarial.