Dilemas de um gestor de departamento jurídico contencioso
17/11/2014
Por: Mauro Scheer Luís*



Nos últimos dez anos o chamado "contencioso de massa'' ou "contencioso operacional" tem crescido nas empresas, seja no âmbito cível – notadamente na área de direito do consumidor - seja na seara trabalhista.

O vertiginoso crescimento dos processos dessa natureza tem trazido enormes desafios aos profissionais que gerenciam e dirigem os departamentos jurídicos dessas empresas. Entre esses desafios, encontram-se alguns verdadeiros dilemas. Destacamos abaixo alguns deles:

a) É mais eficiente e barato terceirizar ou manter internamente um jurídico próprio?

b) Uma vez que se opte por terceirizar, qual estratégia mostra-se mais eficiente: concentrar a carteira em apenas um ou poucos escritórios, ou pulverizar a terceirização, abrindo-se mão da economia de escala e optando-se pela pulverização do risco?

c) Deve-se optar por um controle mais rígido da carteira (aceitando-se, portanto, o custo que essa medida implica) ou seria melhor controlar-se menos a carteira?

d) Os prepostos que comparecem às audiências devem ser os chamados "prepostos profissionais", ou seja, profissionais destacados e treinados exclusivamente para representação da empresa em audiências ou seriam mais eficientes os "prepostos naturais", ou seja, aqueles profissionais que atuam direta e naturalmente na área de concentração daquela demanda?

e) Deve-se implementar política de acordos, evitando a perenidade e o aumento dos custos dos processos (principal, juros e o próprio custo dos honorários de manutenção do processo) ou essa medida pode incentivar o chamado "demandismo'', ou seja, propiciar incentivo para que mais processos sejam ajuizados?

f) Deve-se combater a todo custo a formação de precedentes contra a empresa? Até que ponto o custo dessa estratégia favorece essa medida?

Esses e outros inúmeros dilemas não apresentam uma única resposta adequada, pois para cada tipo de negócio e de estrutura a resposta pode ser diferente.

Todavia, o que há em comum para todos os tipos de empresa é que nem sempre os gestores fazem uma revisão de seus propósitos estratégicos, na medida em que passam cada vez mais a "apagar incêndios" ao invés de conduzir o departamento jurídico de forma estratégica.

Outro ponto a ser mencionado é a falta de constância de propósitos de nível estratégico das empresas. Explico: com a rotatividade cada vez maior, um determinado gestor passa a conduzir a estratégia de uma determinada forma, sem comunicar adequadamente toda a estrutura da empresa. Alguns anos mais tarde, ''trocam-se as cadeiras'' e aquela estratégia que vinha sendo aplicada é simplesmente ignorada.

É bem verdade que no mais das vezes isso acontece porque o departamento jurídico, ao invés de ser visto como uma área estratégica, passa a ser enxergado como um "mal necessário", fazendo com que as diretrizes dali extraídas não sejam "levadas a sério" - uma aplicação verdadeiramente desastrosa dos recursos do acionista.

Para evitar esse tipo de problema, é essencial que o departamento jurídico seja considerado estratégico - seja pela direção, seja pelo nível de conselho, seja pelo próprio acionista.

Para que isto aconteça, é fundamental que o gestor do departamento jurídico esteja sempre atento às necessidades de mudanças estratégicas, uma vez que a sua função primordial não é (obviamente) a de "apagar incêndios''.

Numa pesquisa realizada pela nossa consultoria, identificamos que 64% dos gestores de departamento jurídico não estão satisfeitos com a quantidade de tempo que investem na estratégia de seu próprio departamento. Outro número, entretanto, parece-nos ainda mais assustador: 43% dos gestores dos departamentos jurídicos consultados acreditam que sua área é vista pela direção da empresa como uma área importante, mas não estratégica.

É muito comum ouvir a seguinte pergunta nos seminários e workshops que ministro para esse público: como posso transformar a visão que os outros departamentos têm do departamento jurídico?

A resposta que tenho para esse questionamento é sempre a mesma: o que você tem feito para ser visto de forma estratégica? E vou além: o que você tem feito para seu departamento ser visto como uma área não estratégica?


* Mauro Scheer Luís, bacharel em direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com formação em PNL – Programação Neurolinguística – pela Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística (SBPNL), tendo participado de cursos e treinamentos de formação executiva na Alemanha e na Inglaterra. Cursou módulos de especialização em: direito tributário no IBET – Instituto Brasileiro de Estudos Tributários, instituto complementar à USP; de direito societário na Fundação Getúlio Vargas/SP e de excelência gerencial pela FAAP. Cursando MBA em empreendedorismo e inovação pela B.I. International / Berkeley University of California. (Estados Unidos), Babson Executive Education (Estados Unidos) e Shanghai Jiao Tong University (China). Membro da Ordem dos Advogados do Brasi l (Secção São Paulo), da AASP – Associação dos Advogados de São Paulo e da APET – Associação Paulista de Estudos Tributários; autor de diversos artigos. Foi membro da comissão de cooperativismo da OAB-SP. Participa de reuniões de comitês técnicos na Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) e da Câmara Brasil-Alemanha (AHK). É advogado sócio-fundador de sociedade de advogados, coordenador acadêmico de instituição de ensino executivo, consultor especializado em gestão de escritórios de advocacia e departamentos jurídicos empresariais, diretor da Legal Strategy Consultoria e Treinamento, da Multizoom Corretora de Seguros e presidente do Grupo Smax Empreendimentos.